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16/02/12

Em artigo exclusivo para o Administradores, professor do IMD (Suíça) explica por que as empresas precisam repensar suas estratégias se quiserem escapar da comoditização

Em todos os setores há empresas que lutam para diferenciar seus produtos de tudo que está no mercado. Sendo assim, é muito comum ouvir de altos executivos: "Meu produto está se tornando uma commodity. Tem saída?"
Primeiro, uma boa notícia: executivos preparados para repensar sua abordagem podem encontrar uma saída para a armadilha da comoditização. Mas, claro, não significa que será fácil. Primeiro vamos analisar duas das reações mais comuns – e ineficazes – à comoditização.
A primeira se refere a novos recursos, que podem agradar clientes, mas não garante que irão querer pagar mais por eles. De qualquer forma, é uma questão de tempo até que seus concorrentes copiem a ideia enquanto versões a baixo custo da Ásia surgirão de repente no mercado, prejudicando todo o setor.
Outra reação comum é deixar de vender somente produtos e passar a vendê-los junto a serviços – o que geralmente significa empurrar (prática de upselling) consultoria – e denominá-la de ‘solução’. Infelizmente, esta abordagem desgastada raramente ajuda as empresas a ‘escapar’. Então, o que podem fazer?

Entenda como a modularidade impulsiona a comoditização
A única forma de sair da armadilha é reformular a situação de modo que possa mudar fundamentalmente a estratégia; e o melhor ponto de partida é compreender o que impulsiona a comoditização: a modularidade do produto.
Produtos modulares são formados por inúmeros componentes que compartilham interfaces padrão. Um computador pessoal é um bom exemplo: ele é composto por um disco rígido, placa-mãe, memória, microprocessador e várias outras peças que compartilham interfaces padronizadas. Essa padronização permite que as empresas se especializem em componentes individuais – contanto que cada empresa seja adepta ao padrão quando cria ou fabrica sua parte, o produto final irá funcionar perfeitamente.
Hoje, produtos modulares estão em todo lugar, desde tocadores de música e automóveis a aeronaves comerciais. No entanto, este é um fenômeno relativamente novo. Até o final dos anos 1950, computadores mainframe eram totalmente integrados – máquinas complexas projetadas e fabricadas para uma finalidade específica. Mudanças em qualquer parte da máquina exigiam uma revisão completa de todo o projeto – levando a uma proliferação de linhas de produtos: um lento progresso de inovação e confusão entre os clientes.
No início dos anos 1960, a IBM lançou um mainframe modularizado chamado IBM 360. Seus engenheiros determinaram um padrão comum para controlar o modo como os componentes conectavam-se uns aos outros. Assim, os engenheiros trabalhavam paralelamente em cada parte – aumentando muito a velocidade de inovação e melhoria do produto. Clientes podiam então misturar e combinar as especificações do produto de acordo com suas necessidades. A modularidade, em outras palavras, é uma abordagem de engenharia que facilita bastante a inovação contínua.
Mas a modularidade vem com duas consequências inesperadas. Primeira: outras empresas podem entrar no setor ao cumprir com as normas pré-definidas. E, segunda: a globalização da produção.
Ao reduzir a barreira de entrada, a modularidade permite que fabricantes de economias emergentes participem mais, muitas vezes aproveitando mão-de-obra (salário) barata. Porém, ao longo do tempo, esses novatos assumem responsabilidades adicionais quanto ao design do produto e à compra de componentes. Hoje, fabricantes contratados em Taiwan acabam projetando e fabricando a maioria dos laptops no mundo. Algumas dessas empresas também acabaram adquirindo capacidades suficientes para promover suas próprias marcas. Não é de se estranhar que muitas empresas de computadores pessoais ocidentais encontram-se cercadas de novas concorrências. Produtos estão se tornando uma commodity porque todo mundo é capaz de fazê-los; e muitas vezes a um custo menor.
Como as empresas podem se livrar da armadilha da commodity
Talvez os gestores possam apreender com o Mickey Mouse! Quando a Disney entrou na China, enfrentou um inferno de commodities, um mercado onde os concorrentes evitam todos os custos de desenvolvimento de produto e ainda têm maior velocidade para chegar ao mercado! A pirataria endêmica do DVD na China significou que concorrentes locais produziam produtos exatamente iguais aos da Disney, mas sem incorrer qualquer custo de desenvolvimento. DVDs pirateados às vezes surgem antes mesmo do lançamento da versão oficial, significando que a concorrência era também mais rápida.
A resposta da Disney foi de repensar os problemas que seus clientes queriam resolvidos e reformular seus próprios produtos de acordo. Assim, em 2008, ela lançou o primeiro centro de aprendizagem de inglês em um ambiente de parque temático em Xangai. O método, focado em crianças com idades entre dois e dez anos, foi desenvolvido nos EUA e é ensinado por nativos do idioma inglês. Fez tanto sucesso que, em três anos, havia se expandido para mais de 30 centros em todo o país.
A Disney descobriu que pais não dispostos a gastar mais de um Yuan para comprar um filme se contentavam em investir sua poupança pessoal para garantir um melhor ensino aos seus filhos. Ou seja, a Disney reformulou sua proposta de produto e reintegrou as atividades da empresa para resolver um problema imediato: no mundo globalizado, como posso preparar melhor meus filhos quando ainda estão jovens?1
É importante notar que a Disney não se limitou a criar o produto certo – ela adentrou uma nova categoria. Uma abordagem tradicional de marketing – como focar um grupo de cliente, discutir com distribuidores ou realizar pesquisas em grande escala – teria rendido pouquíssimo insight neste caso.
Executivos que querem combater a comoditização de produto devem repensar os problemas que suas organizações poderiam resolver, e em seguida reintegrar as atividades de maneira radicalmente nova. Eles devem se preparar para tomar um caminho nunca antes imaginado pela empresa.
Howard Yu – é professor de Strategic Management and Innovation no IMD, onde leciona no programa Orchestrating Winning Performance. Suas atividades de ensino e pesquisa focam no porquê e como certas empresas conseguem sustentar crescimento e outras não.

Fonte: Howard Yu

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