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02/03/12

Os conselhos têm de ir além dos analistas, consultores e funcionários públicos
O fracasso repetido das diretorias em intervirem com antecedência suficiente para evitar desastres empresariais reflete um problema sério nas empresas que não pode simplesmente ser varrido para debaixo do tapete. As melhorias na governança empresarial, feitas depois de cada crise, não conseguiram solucionar uma falha fundamental: as diretorias muitas vezes não estão alerta àquilo que pode levantar ou derrubar uma empresa.
Há uma desconexão entre o mundo habitado por CEOs e conselhos e o mundo dos clientes, fornecedores, funcionários e a sociedade em geral. O mundo dos CEOs e conselhos é feito, em grande parte, por outros CEOs e altos executivos que, em uma rotina repetitiva, interagem entre si, com a gestão; e, ocasionalmente, com analistas, consultores e funcionários públicos. Eles têm pouco ou nenhum contato permanente com aqueles que realmente sabem o que está acontecendo. Desastres como os da Enron, Swissair, Citibank e BP (muitos outros podem ser citados), revelam que a diretoria, especialmente de empresas descentralizadas, muitas vezes não tem experiência suficiente no respectivo setor, nem contato com os acionistas ou partes interessadas críticas, para apoiar a criação de valor de longo prazo, ou perceber um risco antes que seja tarde demais.
Quando erros escondidos começam a acumular na forma de, por exemplo, uma contabilidade agressiva na linha de frente (Enron), parcerias fracas que sugam recursos (Swissair), derivados hipotecários a pessoas que não conseguem pagar (Citibank), repetidas falhas de equipamento em plataformas de perfuração em alto mar (BP) – eles já estão tão distantes do mundo da sala de reuniões que os diretores, muitas vezes, são as últimas pessoas a ficar sabendo; e quando descobrem, pode ser tarde demais. Uma vez que você passe a entender a distância entre o conselho e o mundo real, o fracasso sistêmico das diretorias em conseguir promover crescimento que cria valor e prevenir desastres empresariais não é nenhuma surpresa.

Imagem: Thinkstock

Os conselhos têm de ir além dos analistas, consultores e funcionários públicos, para se antenar às partes interessadas críticas da empresa – essenciais para a criação de valor a longo prazo e percepção de riscos, e que são realmente relevantes durante os momentos críticos da empresa. Não basta reforçar a regulamentação ou receber relatórios dos analistas. Não se trata da diretoria assumir um papel de gestora, mas de ouvir as partes interessadas para entender o que está acontecendo, para que os diretores tomem as decisões certas no apoio e supervisão da gestão.
Identifique as partes interessadas críticas
As partes interessadas são essenciais para fornecer informações e/ou recursos para a criação de valor econômico. Elas não podem ser facilmente substituídas ou ignoradas sem danificar o potencial de criação de valor da empresa. A falta de apoio suficiente delas restringe o crescimento e a criação de valor a longo prazo.
Bill Gates, da Microsoft, colocou da seguinte forma: "Retire nossas vinte melhores pessoas; e te digo que a Microsoft se tornaria uma empresa sem importância". Em bancos de investimento, negociadores e traders da linha de frente são geralmente de valor crítico, assim como controladores de risco do back-office que entendem os riscos que a empresa assume. Por outro lado, funcionários que podem ser facilmente substituídos não são de valor crítico, mas se eles organizam um sindicato que pode realizar greves que reduzem o valor da empresa, esse sindicato passar a ser crítico. Da mesma forma, acionistas individuais em uma empresa ampla e descentralizada não são de valor crítico, mas acionistas agrupados são.
Clientes e fornecedores grandes que não podem ser facilmente substituídos — como o Estado, ou aqueles que determinam o ambiente operacional, como os reguladores de serviços públicos — são interessados de valor crítico. Nos mercados emergentes de crescimento rápido, com sistemas políticos autoritários ou fragmentados, reguladores nacionais e locais constituem bastante valor crítico. Desde o crescimento do apoio público e da aprovação de uma legislação de proteção ao meio ambiente, algumas ONGs ambientais tornaram-se interessadas de valor crítico nos setores da mineração, florestal, agrícola e outros com grandes impactos ambientais. O mesmo vale para organizações de defesa do consumidor, que podem afetar a reputação de empresas de bens de consumo.
Uma maneira de identificar as partes interessadas de valor crítico é através da análise de risco empresarial para ver como a criação de valor pode ser ameaçada e quem está mais bem posicionado para fornecer uma perspectiva da linha de frente sobre a real situação. Para iniciativas de grande crescimento, a execução e a análise de risco de projeto podem ajudar a identificar as partes cujo comprometimento será essencial para o sucesso. Para grandes aquisições, a análise de risco de integração pode destacar as partes interessadas internas e externas que são críticas para a criação de valor.
Desenvolva canais de comunicação aos interessados de valor crítico
Composição da diretoria
Para estar atento às partes interessadas de valor crítico, é preciso diretores do conselho que representam essas partes e/ou conseguem sintonizar com o que estão dizendo. Para empresas descentralizadas, após a crise financeira houve uma necessidade crescente de maior representação direta dos acionistas nos conselhos das empresas que possuem.
Comitês de indicações
Em vez de serem representadas diretamente no conselho, certas partes interessadas – cujo apoio é fundamental para a criação de valor – podem fazer parte do comitê de indicação para garantir que os diretores eleitos estejam antenados com mundo real.
Comitês de propósitos especiais
Às vezes, as partes interessadas de valor crítico estão em comitês especiais fora do conselho, como um comitê de avaliação de risco de novos produtos ou de marca – que geralmente incluem funcionários da linha de frente, bem como outras partes interessadas, como clientes, fornecedores ou parceiros de joint venture.
Contato cara-a-cara
Além do contato costumeiro com grandes acionistas, muitas diretorias são ‘briefadas’ regularmente pela alta gerência. Em alguns bancos, membros do conselho encontram não somente com o CEO de risco, mas também cara-a-cara com os membros de sua equipe. Alguns presidentes e diretores têm rotinas aprovadas por CEOs para visitar a fábrica, estabelecimentos comerciais, reuniões da prefeitura com funcionários da fábrica ou seminários para o desenvolvimento gerencial para simplesmente verificar o ambiente.
Canais de comunicação social baseados na internet
Conselhos precisam de informações sobre a reputação da marca empresarial na internet, além de canais de denúncias de irregularidades para aqueles na linha de frente.
Enfim, para reduzir a exposição às futuras crises de governança, os conselhos necessitam de um programa sistemático e leve para que cada diretor esteja em contato com específicas partes interessadas de valor crítico.

Fonte: Paul Strebel - é professor de liderança e mudança estratégica no IMD.

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